¡Alguien ya comenzó! Prácticas no convencionales de dirección de personas
Consultoría
14/01/2022 01:43 pm
Cuando platico sobre la necesidad de romper paradigmas en cuanto a dirigir personas en un ambiente organizacional, siempre hay quien me cuestiona: “¿Puedes proporcionarnos ejemplos de empresas que hayan roto paradigmas en esto de dirigir personas?, pero no nos des ejemplos de grandes trasnacionales tales como Google o Microsoft”.
A raíz de este cuestionamiento investigué empresas que sigan prácticas no convencionales de dirección de personas y encontré agradables sorpresas, lo que me llevó a incluir un capítulo en mi libro sobre este tema.
En efecto, algunas de esas empresas son trasnacionales, grandes, con muchos recursos, tales como Google, Netflix, Cisco, Microsoft y demás, pero la agradable sorpresa fue que encontré que hay otro tipo de empresas, (medianas, de corte familiar, de diferentes giros), que también rompen paradigmas en cuanto a dirección de personas.
Por ejemplo, está una empresa familiar, francesa, fundada en 1957, de giro metalmecánico y actualmente de quinientos trabajadores que se dedica al diseño y fabricación de piezas y subconjuntos mediante fundición a presión de aluminio, latón y cobre para la industria automotriz. Es, ni más ni menos, que como muchas otras de nuestras empresas latinoamericanas.
Un día llegó el dueño y director general y le dijo a sus trabajadores: “Ustedes no trabajan para mí o para un patrón. Ustedes trabajan para sus clientes. Yo no les pago. Ellos les pagan. Ahora cada cliente tiene su propia fábrica. El cliente es rey. Hagan lo que se necesite para ellos”.
¿Y cómo se organizaron? En veintiún equipos (denominados “minifábricas”) que atienden a un cliente específico. Adicionalmente, hay equipos de apoyo a producción, como el de mantenimiento, reparación de moldes o fundición, y otros de apoyo a cada proyecto, como ingeniería, calidad, laboratorio, administración y ventas. Lo interesante es que cada equipo se autoorganiza, no hay mandos intermedios, no hay reglas ni procedimientos ‘oficiales’, sino que cada equipo decide cómo trabajar.
Las clásicas funciones centralizadas en los departamentos de RRHH, Planeación de la producción, Ingeniería y Sistemas han desaparecido, así como el departamento de Ventas. En su lugar, cada ‘minifábrica’ cuenta con las áreas de apoyo que necesite, según su proyecto. La planeación centralizada ya no existe; en su lugar, cada equipo recibe directamente el pedido de su cliente (sea Audi, VW, Volvo, etc.), en una junta rápida de todo el equipo realizan la correspondiente planeación y ahí deciden los pasos que tendrán que seguir y la fecha en que embarcarán el producto. El contador del equipo estima costos y todos tienen conocimiento pleno e integral del proyecto.
O está otro caso de una empresa de tipo familiar (la hija y el hijo de la dueña y presidenta laboran ahí), energizada, acelerada, basada en el conocimiento inculcado a sus trabajadores que se dedican a la limpieza industrial en empresas, hospitales y hoteles y otro tipo de organizaciones. Actualmente es la segunda empresa finlandesa en el giro de servicios de limpieza, tiene su base en Helsinki y opera en Suecia, Estonia, Latvia, Lituania y Rusia.
La dirige la nieta del fundador de la empresa que la adquirió de su familia en 1991, le cambió la imagen y la renombró; por cierto, el nombre fue seleccionado con base en las sugerencias que dieron los mismos trabajadores. Su filosofía de trabajo se basa en prácticas como las que a continuación se explican:
Todas las prácticas de trabajo son ideas surgidas de los mismos trabajadores, inclusive el logo y los uniformes de trabajo.
No hay escritorios asignados; nada más la persona de la entrada tiene escritorio para recibir personal o visitantes y el representante del sindicato.
Se busca siempre cómo hacer un trabajo físico duro de manera divertida.
Se suprimieron todas las reglas y políticas clásicas de empresas corporativas: “Es política de la compañía, no contar con políticas”.
No hay títulos de puestos (¡herejía para RRHH!) ni secretarias ni (¡horror!) horarios de trabajo.
El programa de inducción y entrenamiento consta de siete módulos, cada uno con una duración de cuatro meses, y se evalúa al personal al final mediante un examen riguroso.
Cada líder de equipo dirige a cincuenta trabajadores y conjuntamente elaboran sus propios presupuestos (de crecimiento y utilidades, no necesariamente de gastos), reclutan a su gente y negocian fechas con sus clientes. Y se ha encontrado que se establecen objetivos mucho más retadores que los que la empresa pudiera imponerles. Llegan al grado de que cada equipo, al crecer en rentabilidad, tiene libertad de costear y construir sus propias oficinas. Ninguna oficina satélite se abre si no es rentable.
Así como se les proporciona libertad de acción y autonomía, se les miden rigurosamente los resultados obtenidos y se monitorea el índice de satisfacción de los clientes.
Se reconoce que para lograr una calidad de servicio excelente se necesita tecnología de punta. Son seguidores de la ‘oficina sin papeles’: guardan toda su información de manera electrónica.
Sus márgenes no provienen de bajar costos de personal o de operaciones, sino de mantener una organización sumamente plana, sin corporativos ni cuerpos de gerencias ni de dirección que ‘engorden’ los gastos.
La dueña cree que, como empresa familiar que son, el ejemplo de austeridad debe de comenzar por la misma familia. Ninguno de sus hijos ni ella misma cuentan con oficinas especiales o lujosas, además de que cuando viajan por trabajo utilizan líneas aéreas comerciales en clase turista y no ostentan auto de lujo alguno; es más, cuando la dueña va a la empresa, utiliza su bicicleta.
Y como tercer y último botón de muestra, les pongo sobre la mesa el caso de una empresa norteamericana con novecientos trabajadores que fabrica válvulas, bombas, cilindros, motores y unidades, además de accesorios que controlan la fuerza, velocidad y movimiento como componentes integrales de sistemas de fluidos. Uno de los dos ingenieros que fundaron la empresa, siempre deseó crear una empresa “sana, autogestionada e informal” en vez de las empresas en las que él había laborado y que “por lo general presentaban una atmósfera venenosa y de falta de respeto, de burocracia e intimidación”.En dicha empresa no cuentan con un control de calidad programado ni con un departamento de compras ni tampoco hay estándares de producción ni relojes checadores ni cuotas de producción. Los trabajadores laboran conformando grupos naturales y se autoorganizan para sacar adelante su trabajo. Los proyectos se suceden de manera orgánica e informal, lo que hace que los ingenieros trabajen en diversos proyectos de manera paralela y ajusten constantemente sus prioridades según las necesidades de la organización. No hay un ‘plan maestro’ y los equipos se conforman o se deshacen según inicien o finalicen los proyectos. ¡Ah!, y sus salas de juntas son cuartos pequeños que no necesitan más espacio porque casi no hay juntas programadas ‘para no perder el tiempo’.He aquí algunas de las características de esta empresa en cuanto a su gestión:
No existen los organigramas ni los títulos de puesto ni mucho menos las descripciones de puesto. (¡Herejía para RRHH!)
No hay sistemas de medición del desempeño ni tampoco existen criterios para medir el desempeño. (¡Otra herejía!)
No hay bonos por resultados ni incentivos.
No hay juntas programadas con anterioridad.
No hay niveles de autorización para gastos ni inversiones.
No hay objetivos ni un sistema de administración por resultados.
No hay oficinas ni cubículos de paredes altas.
Si los pares aceptan una idea, entonces se presupone que ‘la gerencia’ la da por aceptada.
Se espera que cada trabajador fomente el cambio y que ‘venda’ ideas a sus pares.
“Haz lo correcto” es el lema que guía la conducta de los trabajadores.
Si leemos todo esto bajo la perspectiva de los paradigmas tradicionales que se manejan en la tradicional función de Recursos Humanos, encontraremos prácticas que se salen, de manera drástica, de las prácticas habituales.¿Y saben qué? ¡Ha dado resultado!Te invito a que leas detalles al respecto en el capítulo XIV de mi libro, mismo que puedes adquirir en amazon.com
