Medio siglo de sufrimiento                                                                   

          En el primer capítulo de mi libro[1] explico la idea que tengo respecto al cuestionamiento que encabeza el presente artículo. Relato las quejas que he recibido de personas que tienen bajo su cargo a personas en empresas ubicadas en México, el Caribe, Centro y Sudamérica respecto a lo difícil que es dirigirlas y lograr de parte de ellas, un verdadero compromiso hacia la empresa.

          “–La gente no se compromete –dicen amargamente– ni se pone la camiseta; el problema es la rotación, a la primera señal de dificultad la gente se va; no tengo líderes en la empresa, necesitamos formar más líderes; es que los jefes no saben ser buenos jefes, no saben dirigir; es que la gente no quiere trabajar en equipo, le es difícil integrarse…” [2]

          Lo peor es que llevo en el medio laboral desde 1974 (que fue cuando escuché por primera vez dichas quejas) y aún hoy escucho ¡las mismas quejas! aunque ahora de labios de jefes que son de la generación millennial.  

          Esto da para pensar: en cincuenta años no hemos dado ‘pie con bola’ a la hora de enfrentar problemas de índole humana en el trabajo, a pesar de los avances tecnológicos, administrativos, de logística, comercialización, mercadeo y de operaciones que hemos tenido.

El traje del Emperador RRHH

Desde los años 70 del siglo pasado, he sido testigo de la aplicación de innumerables ‘soluciones’. A través de ‘excepcionales’ programas y modelos, que la mera verdad no son más que modas, queremos encontrar el ‘traje cortado a la medida’ que lleve a nuestro personal a un nivel de compromiso e involucramiento en la empresa que casi, casi no necesitemos dirigirlos pues ellos se dirigirán solos.

Y cuando el ‘emperador RRHH’ desfila con ese ‘traje nuevo de tela tan delicada que solo los inteligentes pueden ver’, invariablemente surge el niño del cuento en la persona de los clientes internos de RRHH que exclaman: “¡Pero si va desnudo!”… y, después de un tiempo en el que la memoria se debilita y los recuerdos del último traje se esfuman, el ciclo vuelve a empezar[3].

El meollo del problema no es la función de RRHH ni quien la dirige, ni sus técnicas o modelos, ni la percepción que tenga el director general respecto a la función, ni el entorno en el que se mueve la empresa. El núcleo de este ciclo maldito está en los fundamentos en que basamos la dirección de personas y la gestión administrativa de las organizaciones.

De lo simple y lo complejo[4]

Empiezo por exponer unas definiciones y con base en estas, seguiré con una serie de argumentos.

  • Un sistema simple es un conjunto de elementos cuyo resultado final responde de forma directa a la suma de sus componentes. No importa cuantos componentes tenga ni lo difícil que sea para una persona inexperta el entender su funcionamiento, en circunstancias normales, siempre será el mismo y arrojará los mismos resultados.
  • Un sistema complejo es aquel que está compuesto por varias partes interconectadas o entrelazadas cuyos vínculos crean información adicional no visible antes por el observador. Como resultado de las interacciones entre elementos, surgen propiedades nuevas(llamadas propiedades emergentes) que no pueden explicarse a partir de las propiedades de cada uno de los elementos.
  • Un sistema abierto es aquel cuyo mantenimiento y evolución dependen de los intercambios con su entorno.

          Con base en esto podemos decir que la empresa es un sistema complejo abierto: sus partes están interconectadas o entrelazadas, la interacción de sus vínculos crea información adicional (las más de las veces inesperada) y además depende de los intercambios con sus stakeholders, o sea, con quienes pueden afectar o ser afectados por sus actividades. Su gestión puede tomar dos características: la gestión de procesos (sistema simple) que puede ser cubierta por métodos cartesianos – mecanicistas basados en los principios de Taylor, Fayol, Weber et al y la dirección de las personas (sistema complejo) que no puede ser cubierta por métodos cartesianos – mecanicistas basados en los principios de Taylor, Fayol, Weber et al.

          El problema medular estriba en que en la mayoría de las organizaciones, o al menos en las latinoamericanas con las que he tenido y tengo contacto, no se acepta la idea de que no es fácil trabajar con gente porque las empresas son organizaciones complejas conformadas por humanos (ya de por si complejos) por lo que no es posible que respondamos acorde a reglas administrativas basadas en leyes mecanicistas y newtonianas. En las interacciones humanas la tercera ley de Newton[5] es inválida y, sin embargo, se insiste en aplicar técnicas en la dirección de personas que buscan obtener reacciones iguales y en sentido contrario para obtener, en cambio, reacciones desiguales, locales, foráneas, débiles, intensas, aquí y ahora o allá y después, y de todos los sabores y colores.

          A pesar de los estados diferentes que puede adoptar el sistema complejo abierto llamado empresa, a pesar de la variedad de propiedades inesperadas que pueden emerger en las relaciones con los stakeholders, a pesar de lo complejo que somos los humanos, la gestión y dirección de personas insiste en encajonar a la naturaleza humana en machotes y cartabones que nunca cubrirán la amplia variedad que se puede presentar en las reacciones humanas. Insiste en aplicar técnicas y métodos para, de alguna manera mágica, cambiar nada menos que la forma de pensar de los trabajadores a favor, ¡claro está!, de lo que quiere lograr la empresa. La dirección de personas tiene que tomar en cuenta la esencia de lo que dicta la Ley de Ashby[6]: solo la complejidad absorbe la complejidad.

          Aplicamos técnicas de captación y selección de personal con la idea de reclutar ‘a la persona adecuada, para el puesto adecuado’; conformamos sistemas de administración de sueldos y prestaciones y de medición del desempeño con la vana idea de ‘motivar e impulsar un buen desempeño de los colaboradores’; implementamos cursos (muchas veces de machote) con la idea de ‘motivar y cambiar para bien la actitud del personal’ sin tomar en cuenta el hecho de que todos estos procesos pueden ser aplicados by the book, como lo dictan los cánones, y aún así no servir de nada ya que, cuando esa solución lineal, simple, entra en contacto con la complejidad del funcionamiento humano, emergen propiedades inesperadas que destruyen toda buena intención.

¿Y qué hacer al respecto?

La voz de alarma respecto a este problema la han dado, desde hace varias décadas, especialistas en la gestión administrativa y de Capital Humano tales como John Naisbitt, Alvin y Heidi Toffler, Steve Denning, Charles Handy, Tom Peters, Dee Hock, Gary Hamel, Brian M. Carney & Isaac Getz, Michel Henric-Coll, William Edwards Deming y Laszlo Bock, entre otros. Leamos algunas de sus declaraciones:

  • “Lo que está emergiendo es una nueva teoría sobre los derechos de los trabajadores y la participación de estos…”
  • “… sobrevendrá la era de los trabajadores con autonomía de decisión (empowerment)…”
  • “…Sin duda, uno de los recursos mundiales más abundante, menos caro, más infrautilizado y constantemente vejado es el ingenio humano”
  • “…reducir el miedo e incrementar la confianza; redefinir el trabajo del liderazgo; facultar a los ‘renegados’ y desarmar a los ‘reaccionarios’; ampliar el alcance de la autonomía de los trabajadores; humanizar el lenguaje y la práctica de los negocios, y reentrenar las mentes gerenciales…”
  • “Muchos gerentes tienen la tendencia a abordar un problema pequeño –causado por una o dos personas– mediante la creación de reglas aún más drásticas para todos”.
  • “…la dirección por objetivos y evaluación por rendimiento favorecen la visión a muy corto plazo y crean rivalidad.”
  • “El objetivo sagrado de maximizar el valor de las acciones es considerado ahora como ‘la idea más tonta del mundo’ ”.
  • “El lograr el santo grial de una ‘ventaja competitiva sustentable’ se reconoce ahora como inútil.”

¿Cuál es el denominador común de estas ideas? El centrar la gestión administrativa en la persona humana[7] y no en sistemas, procesos, tecnologías, estructuras organizacionales o políticas administrativas.

          El lema del Drucker Fórum 2018  fue “Humanizando el management” y en él se expusieron temas tales como: “No todo vale, las empresas se tienen que empapar de humanismo”, “30 y 3 aprendizajes para cooperar. La interdependencia está en la base de la cooperación y el compartir”, “Comunicar en tiempos digitales. Tenemos que vivir en un beta constante, aprendiendo y compartiendo conocimiento”, “La industria digitalizada, los datos y el papel de los humanos. Las máquinas aprenden gracias a lo que les enseñamos los humanos”, entre otros.

El problema es obvio, la solución está a la vista. Podemos seguir en nuestra zona de confort y echarle la culpa a los trabajadores, al mercado, al gobierno, a las condiciones económicas, a las guerras comerciales entre países, al dólar, al euro, a los inmigrantes y, sobre todo, a las pandemias, cuando en realidad la solución es inherente a nuestra forma de pensar y a la manera en cómo debemos de relacionarnos con esos seres humanos tan complejos como son las personas.

          Y por favor, no caigamos en un sofisma al opinar: “¡Es que tú no sabes cómo es la gente!, les das la mano y te toman hasta el pie”. Si vamos a hablar de ‘gente’, recordemos que nosotros no somos ET, marcianos o venusinos, así que cada vez que nos refiramos ‘a la gente’ recordemos que nos estamos refiriendo a nosotros mismos y a nuestros semejantes.


[1]    ¿Por qué es difícil dirigir personas? ¡Porque son personas! Enero 2020, amazon.com.mx

[2]    Ibid. Posición en Kindle130-133

[3]    Por cierto y solo como referencia, actualmente estamos en el ciclo de la Inteligencia Artificial (IA) y el Big Data Analysis aplicados a la gestión del Capital Humano.

[4]    Esta sección está alimentada por conceptos vertidos por el buen amigo Michel Henric-Coll en sus libros Las falacias del tecnomanagement y La organización fractal.

[5]    Principio de acción y reacción: con toda acción ocurre siempre una reacción igual y contraria: quiere decir que las acciones mutuas de dos cuerpos siempre son iguales y dirigidas en sentido opuesto.

[6]    Cuanto mayor es la variedad de acciones de un sistema regulado, también es mayor la variedad de perturbaciones posibles que deben ser controlados.

[7]    La expresión persona humana puede contrastar con otras y por ello, es necesaria la especificación con el adjetivo humana; por ejemplo, en el ámbito jurídico contrastaría con persona jurídica; en algunas religiones, con las personas divinas (como el Padre, el Hijo y el Espíritu Santo), o incluso con las personas angélicas o diabólicas. Asimismo, el adjetivo humana puede referirse a alguien comprensivo, sensible a los infortunios ajenos; por tanto, una persona humana (bondadosa) puede diferir de una persona deshumanizada o inhumana.