¿Cuál es la competencia clave que necesito yo, como jefe, para poder dirigir productiva y eficazmente a mi equipo de trabajo online?

Este cuestionamiento me ha sido planteado una y otra vez en estos tiempos de virus y pandemia (mayo 2020), por el hecho de que, de manera abrupta, la virtualidad e interacción online se han impuesto más por necesidad que por gusto o preferencia. Y es así como llegamos al teletrabajo.

      El teletrabajo consiste en utilizar los diferentes medios y herramientas de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) para realizar el trabajo desde cualquier lugar (OIT – 2017).  La modalidad más conocida es la del trabajo en casa, (conocido popularmente por su denominación en inglés: Home Office – HO), y consiste en realizar las actividades laborales desde casa de manera permanente o distribuida, entre empresa y domicilio.

      Lo interesante, al buscar respuesta al cuestionamiento que encabeza este artículo, es que la encontramos en un autor que escribió lo que les compartiré ¡el siglo pasado!, cuando esto de la interacción online estaba, todavía, en pañales.

      En el Harvard Business Review de mayo – junio 1995, Charles Handy (profesor de la London Business School en Londres y autor de The Age of Unreason y The Age of Paradox) tocó en un artículo este tema por demás interesante a propósito de dirigir equipos virtuales: Trust and the Virtual Organization. How do you manage people whom you do not see? (La confianza y la organización virtual. ¿Cómo diriges a gente a que no ves?).

Handy explica que la mayoría de las empresas tienden a organizarse asumiendo que no se puede confiar en las personas. Los sistemas de supervisión están configurados para evitar que alguien haga algo incorrecto mediante el monitoreo del proceso, más que de los resultados, modo de pensar que, ante la necesidad de trabajar en modo remoto, debe de cambiar drásticamente pues la virtualidad requiere confianza para que funcione; la tecnología por sí sola no es suficiente.

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En esencia, Handy expone que el meollo de la gestión de personas en las organizaciones es la confianza, o más bien, la falta de confianza, lo que ha hecho que las personas realicen su trabajo rodeados de una parafernalia de controles, supervisiones, candados, sistemas preventivos, etc. Con base en esto, ¿cómo alguien puede dirigir a personas a las que a veces ni siquiera ve y mucho menos toca?

      ¡Ah!, pero no es cuestión simplemente de depositar confianza en los colaboradores y ya; no, de ninguna manera ya que tenemos una serie de ‘reglas de la confianza’ que le dan forma a este estilo de dirigir.

  • La confianza no debe ser ciega.
    • No es prudente confiar en personas a las que no conoces bien.
    • Establece las personas de tu equipo en quienes puedes confiar. Dichas personas, a su vez, podrán tener su pequeño grupo de personas en quien confiar.
    • La confianza, pues, se multiplicará a través de agrupaciones relativamente constantes y más pequeñas.
  • La confianza tiene que ser dura, firme.
    • Cuando alguien no cumple con las expectativas o no se puede confiar en que haga lo que se necesita, debes de tomar acciones inmediatas: ¿diagnóstico, marcaje personal, tutoreo, guía a través de otro, etc.?
  • La confianza ilimitada es, en la práctica, poco realista.
    • Establece límites a través de definir claramente objetivo, resultados, entregables y términos de tiempo esperados.
    • La confianza la darás durante el proceso y  el control lo harás después del proceso, cuando se evalúen los resultados.
  • La confianza exige aprender.
    • El estar abiertos a reconocer los errores y los aciertos para aprender de ellos, es conditio sine qua non.
    • Y también, el estar abiertos al cambio cuando el entorno, la tecnología y las condiciones de trabajo así lo demanden.
  • La confianza requiere liderazgo.
    • Fomenta la unión del equipo a través de exhortaciones y ejemplo personal.
    • Acepta y apoya los liderazgos emergentes según se desarrolle el trabajo virtual.
    • Centra, al menos una videoconferencia a la semana, en aspectos que sirvan para que el grupo se explaye en su situación personal, en lo que viven en su muy particular home office y la carga emocional que puedan traer.

El que un dirigente de un equipo virtual forzosamente tiene que supervisar de cerca y con ‘marcaje personal’ a los miembros del equipo para que sean más efectivos, pues al no haber una supervisión presencial algunos miembros del equipo virtual pueden llegar a incumplir con las tareas asignadas, es un mito completo.

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      El reto no estriba en el grado de supervisión, sino en que el dirigente debe de fungir el rol de interfaz entre los miembros del equipo y todos los aspectos organizacionales, técnicos y humanos necesarios para que logren los objetivos del equipo. Eso siempre será mejor que una supervisión asfixiante. Ahora que, quiéranlo o no, forman parte de un equipo que trabaja vía remota, no solo pongan atención a aspectos logísticos, costos y tecnología, sino que denle la debida importancia al estilo de dirección que se ejercerá, la manera en cómo se organizarán, la composición del equipo y el tipo de participantes que lo formarán.

      Esta realidad virtual hará que nuestra conducta no verbal tome una importancia que antes no tenía. Nuestro ‘realismo móvil’ (posturas, gestos, expresiones faciales) combinado con nuestro ‘realismo antropométrico’ (las características de nuestro cuerpo y sus partes) y el ‘realismo fotográfico’ (qué tanto la representación fotográfica de nosotros mismos luce igual que nuestra persona real) tendrá un peso específico muy significativo en nuestras interrelaciones virtuales.

      Se han hecho bastantes estudios que prueban que la conducta virtual es real para quien la percibe. Así que ahora nuestro rol dentro de la organización se vuelve más interesante. No solo debemos de preguntarnos “¿Quién soy yo?” en un ambiente presencial, sino también cuestionarnos quién soy en un ambiente virtual: ¿cambio mi manera de ser, de interactuar, de liderar, de trabajar cuando estoy inmerso en un ambiente virtual?, y lo más importante, ¿qué tan consciente estoy de eso?